他是一名有20年*龄的“老”*员，刚过50岁的他经历了企业的改革转型，带领企业一次又一次出色的完成了国家重大礼品设计制作任务，期间有过太多的努力和成绩。他曾育人为师而后做过*支部*；他深入加工厂也去过联合国；他精益求精，事无巨细，在年复一年的工作中像一面旗帜，时刻保持着共产*员的先进性，用实际行动践行着入*誓言，他就是技术中心*支部副*、经理王江。
改革创新破企业短板，加强管理提升企业核心竞争力
2013年初，集团公司正式任命王江同志为技术中心经理，这一任命在他看来不仅是一份荣誉，更是一份沉甸甸的责任。刚刚拆分组建的技术中心就像是新出生的婴儿一般，如何定位、引导和规划直接影响着它的未来和发展。于是，他把每一分钟都看成珍宝，去思索要如何掌好这把舵，带领技术中心乘风破浪，扬帆起航。
重新拆分组建后的技术中心，虽然谈不上是内忧外患，但也是问题重重。作为总经理的他迅速了解经营状况，查找企业痛点，梳理企业短板，在充分思索的基础上理清思路，以企业发展规划为抓手，循序渐进，紧而不乱的将技术中心带入正轨，完成了从年产值几乎为零至年产值达到数千万的完美蜕变。他用实践证实了只有抓好企业管理加强内修，勇于改革创新才是提升企业核心竞争力确保企业稳定健康发展的必要方法。在管理方面，他主张用制度管理人，相继主持完善了技术中心“三重一大制度”、“班子例会制度”、“月工作会制度”等多项企业管理制度，使集体参与、集体决策成为主导，使沟通变得更为有效，无论是班子成员的相互配合、相互监督还是整个班子的执行力都变得高效。在经营方面，他主张业绩和责任的量化。在技术中心无论是班子成员还是部门经理或是每一个基层的员工，都有着一本自己的工作日志。小小日志不仅是一份记录，还是一份态度，更是一份业绩和责任的量化。通过“经营指标分解”和“月工作考评”有效解决了工作推诿、协调不足、有部署没落实等难题，使经营状况从“小马拉大车”举步维艰，变成动力十足的赛车疾驰飞奔，仅用不到一年时间，企业效益就得到了彻底扭转，核心竞争力也渐渐凸显。
攻坚克难为祖国献礼，名扬四海成就国礼造办
小有雏形的技术中心在2014迎来了第一个机遇和挑战，作为集团公司的核心研发单位与北京最具实力的院校、厂家齐聚一堂，同台竞技，竞标设计制作北京APEC会议国礼。技术中心在王江的带领下，克服了目标不明确、人员调配不足、费用无法预估、涉及多领域技术等现实问题，推行扁平式管理，通过“设计分组，同步推进”将每件设计稿件的制作任务直接布置给主创设计师，配备1-2名业务人员配合对接外协厂家进行跟进和落实，在特殊时期采用统一调配机制，临时将工作纳入各业务、行*部门的工作考核，有效建立起了每名职工的主责意识，实现了人力资源调配、厂家资源共享、技术优势互补，确保了技术中心设计制作的多项APEC会议礼品入围，最终由技术中心设计并制作的四海升平景泰蓝赏瓶和花丝镶嵌繁花手包套装中标并成为了我国送与各国元首和各国元首夫人的国礼。
经历了实践和锻炼的技术中心，已经蓄势待发。2015年5月，北京工美集团授命设计制作同年9月中国赠与联合国国礼任务，对于大型传统工艺品的设计制作，4个月的制作工期从未有过，集团公司高度重视并将艰巨的任务又一次交与了技术中心。期间，从所有参与项目人员保密协议的签订，到国礼制作过程每一次进展的记录整理；从数次修改方案汇报册的印刷，到一遍遍修改方案和文案；从每件作品木质底座的制作，到每样作品所需不同内囊的国礼级包装箱和航空箱；从正常工期十天、却只用三天就赶制完成的大型玻璃展示柜，到国礼揭幕所需的红色幕布等等，事事都要考虑周全，所有环节都要预测演练再三。就这样，他带领的优秀团队，仅仅用了4个月的时间组织完成7种8套16件大小不同、设计新颖、突破传统器型的异型景泰蓝国礼备选作品。期间克服了诸多困难，历经了数个昼夜，最终将体现中华文明的深厚底蕴，展示世界第二大经济体的形象风貌，传递新一代领导集体的治国理念和发展战略，承载13亿中国人美好祝福的“和平尊”送往了联合国。
作为基层的管理者，他勇于创新，在出色完成国礼设计制作任务的同时大胆开展国礼市场化运作，实现了景泰蓝生产批量化，订单一个接一个，到2015年底企业年创效实现了成倍增长。作为基层的*支部副*，他注重自身*性修养锻炼，以身作则，倾情投入职工思想教育工作，长期保持在企业各层级开展深入谈话。作为企业的主要领导干部，他铭记习总*对领导干部的要求，带头发扬模范精神，出实策、鼓实劲、办实事，不图虚名，不务虚功，坚决反对干部群众反映强烈的形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风，做到“三严三实”，践行“两学一做”。带领员工在低迷的市场环境中实现了企业扭亏为盈，实现了经营效益的历史性突破；引领技术中心出色完成各项国家礼品设计任务，呈现一件又一件精彩绝伦的艺术品。这就是他，技术中心经理王江，一个平凡的*员，一个职工信赖的*员，一个能力过硬的*员领导干部。
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